¿Cómo afrontan los grupos residenciales la falta de profesionales?

La falta de profesionales en la atención residencial supone un problema preocupante que va más allá de médicos y enfermeras. Los centros también están teniendo dificultades para contratar auxiliares, gerocultores y otros profesionales clave como, por ejemplo, fisioterapeutas o terapeutas ocupacionales. Cada grupo residencial tiene su estrategia para captar profesionales, desde participar en ferias de empleo hasta establecer acuerdos con colegios profesionales o centros de formación. Pero todos coinciden en señalar que la Administración Pública debería acelerar el proceso de homologación de titulaciones y ampliar la oferta de plazas de estos perfiles en las universidades. Tan importante es captar talento como mantenerlo. En este punto, los grupos residenciales apuestan por mejorar las condiciones salariales y laborales de los trabajadores, en un entorno de trabajo flexible que fomente la conciliación. La promoción interna es también un elemento clave, porque estimula el crecimiento de los profesionales y les fideliza en la cultura de la compañía.  Las condiciones laborales del sector de atención residencial a personas mayores y en situación de dependencia son cada vez más competitivas, ofreciendo empleo estable y localizado. A pesar de ello, la falta de profesionales, sobre todo de perfiles sanitarios, se está convirtiendo en un problema cada día más preocupante. Más aún en verano, ya que médicos y enfermeras dejan su puesto en la residencia para acudir a la llamada de la Sanidad pública para cubrir vacaciones, ya que la remuneración es más alta y está mejor considerado. La captación de talento se convierte, por tanto, en todo un reto. Y si captarlo es complicado, mantenerlo aún es más. En este punto, cobra protagonista ofrecer condiciones laborales competitivas: contratos indefinidos, salarios por encima del convenio, flexibilidad horaria y, en definitiva, un buen clima laboral. Para afrontar con éxito la falta de profesionales, el sector de los cuidados también debe trabajar para mejorar su reconocimiento social y que la imagen del trabajo que realizan los profesionales resulte más atractiva. En este contexto, la promoción interna juega un papel imprescindible.  10 claves para acabar con la falta de profesionales en el sector sociosanitario Mejora de las condiciones salariales Flexibilidad laboral Conciliación familiar Homologación de titulaciones Promoción interna Acuerdos de colaboración con centros de formación Creación de un nuevo perfil profesional Sector más atractivo y dignificado Contratos indefinidos Conciliación de turnos para compatibilizar con la sanidad pública A continuación, Amavir, Grupo Casablanca, Clece, DomusVi, Emera, Eulen Servicios Sociosanitarios, Grupo Reifs, Ilunion Sociosanitario, Macrosad, Valdeluz y Vitalia  comparten con BALANCE Sociosanitario cómo están gestionando la actual falta de profesionales. La promoción interna es fundamental para motivar y fidelizar a las plantillas Tal y como explica la directora de Recursos Humanos de Amavir, Marián Bautista, la escasez de profesionales está afectando a colectivos que van más a allá de medicina y enfermería. “Afecta ahora también a las auxiliares y a otros profesionales clave como, por ejemplo, fisioterapia. Los colegios profesionales indican que hay pleno empleo por las secuelas derivadas de la pandemia, lo que incrementa la dificultad para captar profesionales que quieran dedicarse a nuestro sector”, explica. Amavir emplea todas las vías de reclutamiento posibles, más allá de las publicaciones en portales digitales y en su propia web corporativa. Tiene presencia en ferias de empleo, ofrece charlas y está en contacto con los colegios profesionales o el SEPE. “Hemos recurrido también a la alianza de prácticas profesionales con entidades oficiales relacionadas con las titulaciones mínimas exigidas en nuestro sector”, apunta Bautista.  La directora de Recursos Humanos de Amavir entiende que se debería reconsiderar la política de exclusividad que hay en algunas regiones, “porque impide la colaboración de profesionales del sector público con el privado. Existe también un cuello de botella en la homologación de titulaciones y las administraciones deberían agilizar este proceso, así como la ampliación de oferta de plazas de estos perfiles en las universidades”. Por otro lado, Bautista lamenta que la lucha constante contra la publicidad negativa sobre el sector frena la contratación de profesionales que podrían realizar una gran labor en las residencias. “Somos un sector con condiciones laborales cada vez más competitivas, que ofrece empleo estable y deslocalizado, y que permite a sus profesionales dedicarse a una actividad muy gratificante y de servicio a los demás”, añade.  Entre tanto, para captar o atraer talento y mantenerlo Amavir participa activamente en foros de empleo nacionales y regionales, colabora con los ayuntamientos en el fomento del empleo local y con entidades sociales en la integración de personas en riesgo de exclusión social, e incrementa las prácticas con escuelas e institutos públicos y privados. “Pero, pese a ello, la Administración Pública sigue siendo el principal destino de preferencia para los sanitarios, aunque sean contrataciones estivales o sustituciones”, reconoce.  En este contexto, la promoción interna es algo fundamental porque, entre otras cosas, sirve para motivar y fidelizar a las plantillas. Amavir ha implantado el "Plan de Sucesión Interna", un programa diseñado a medida para invitar, evaluar y desarrollar a las futuras direcciones de centros de Amavir. “Actualmente, lo consideramos un modelo de éxito, ya que casi el 80 % de sus participantes están al mando de una residencia. La promoción en Amavir es una realidad palpable y una marca de calidad que nos ayuda a diferenciarnos”, asegura.  Lógicamente, por todo lo expuesto, la profesionalización más que una exigencia legal es una realidad dinámica que tiene su reflejo en las terapias de las personas mayores. Por ejemplo, el concepto de desatar física o químicamente ya dejó de ser una utopía hace años, el modelo de atención centrada en la persona es un método de trabajo que ha generado múltiples cambios, y el empleo de salas multisensoriales precisa de unas habilidades y conocimientos específicos. Y la profesionalizando en la atención que prestan a las personas mayores y dependientes requiere formación. “Contamos con nuestra propia Escuela Amavir, un catálogo de formación accesible a todas las categorías profesionales y mediante el cual se actualizan las habilidades técnicas y competencias deseables para seguir evolucionando en el conocimiento terapéutico y desarrollo personal que precisan nuestros profesionales”, concluye Bautista.  Nos encontramos en un permanente proceso de selección de personal “La falta de profesionales nos está afectando de forma muy significativa a enfermería, pero también tenemos problemas para cubrir vacantes de médicos, gerocultores, terapeutas y fisioterapeutas”, subraya la responsable de Personal de Grupo Casablanca, Elena Mozón Casado. Como consecuencia, se encuentran en un permanente proceso de selección de personal. “Nunca hemos vivido como ahora tantas bajas voluntarias, peticiones de permisos no remunerados, etc. Lo vivido durante la pandemia sigue haciendo estragos y los trabajadores están agotados, porque la exigencia de excelencia por parte de la Administración Pública ha aumentado significativamente”, explica Mozón. Para paliar esta situación, Casablanca recurre a la firma de acuerdos de colaboración con centros de formación para la realización de prácticas profesionales, lo que les permite incorporar a los mejores alumnos una vez han finalizado sus estudios: gerocultores, enfermeros, fisioterapeutas, terapeutas ocupacionales, administrativos, etc. Por otra parte, la responsable de Personal de Casablanca explica que también  “contactamos con empresas que se dedican a contratar en origen a determinados profesionales para poder traerlos a España, con un coste económico importante para nosotros”. En este sentido, Mozón reclama que el Ministerio de Universidades debiera agilizar los trámites necesarios para homologar a este tipo de profesionales con rapidez. “Se aprobó una norma que obligaba a la Administración Pública a resolver los expedientes en un plazo máximo de seis meses, pero lamentablemente no se está cumpliendo. No es admisible que los peticionarios tarden hasta dos y tres años es conseguir la homologación de sus títulos”, denuncia. Teniendo en cuenta esta realidad, la Federación Empresarial de la Dependencia (FED) propuso, hace tres años, la creación de un nuevo perfil profesional de Enfermería, siguiendo el modelo alemán, por el cual este tipo de profesionales vienen de formación profesional y no de grado universitario.  El déficit de profesionales de enfermería es tan grande y acuciante que Grupo Casablanca se está amoldando a las peticiones de horario de cada uno de estos profesionales, lo que conlleva un gran sobre coste económico para la residencia. “Estamos remunerando a nuestros profesionales con salarios muy por encima del convenio de enfermeras y médicos. Además, hemos mejorado sus herramientas de trabajo: terminales informáticas modernas, tablets, SPD, formación previa a la incorporación y formación continua”, detalla Monzón. En este contexto, Casablanca apuesta por el desarrollo profesional interno. Siempre que se produce una vacante, “intentamos cubrirla mediante una promoción interna y, en caso de no ser posible, incorporamos a un nuevo profesional. Es bueno y gratificante para el personal que tiene afán de superación y ganas de desarrollo profesional, y también es muy bueno para la empresa, porque se trata de personas que conocen perfectamente la organización y se identifican con sus valores”. Relacionado con ello, Mozón explica que Grupo Casablanca ayuda a los trabajadores “que están en categorías inferiores a las que les correspondería si estuvieran homologados a presentar su documentación a través de una empresa especializada. Urge su convalidación, a ellos y a nosotros”. En todo este proceso, Grupo Casablanca ofrece una formación cada vez más especializada. De hecho, la responsable de Personal asegura que la formación tiene gran importancia, “tanto la que imparte empresas externas como la que ofrecemos de forma interna a través de los profesionales que son los que conocen en profundidad el sector”. Para atraer y mantener el talento, el clima laboral y la flexibilidad horaria y funcional son claves La falta de profesionales también supone un problema importante para Clece, sobre todo en lo que se refiere a la búsqueda de perfiles sanitarios. Aunque el director de Operaciones en el Noroeste, Vicente Ortega Rey, asegura que, últimamente, hay más dificultades para encontrar profesionales de atención directa en determinadas zonas del país. Para afrontar esta situación, están utilizando tanto métodos tradicionales (anuncios, visitas a escuelas, universidades o empresas de formación…) como actuaciones novedosas. “Es el caso de la ruta del empleo de Clece, en la que un autobús transformado en oficina de selección, recorre parte de la geografía española realizando entrevistas para cubrir diversos puestos de trabajo en las zonas por las que pasa”, detalla. Además, en lo que se refiere a profesionales sanitarios, Ortega defiende la necesidad de fomentar y facilitar la entrada de jóvenes en las carreras universitarias correspondientes, y también agilizar el proceso de convalidación de títulos para trabajadores que provienen del extranjero. Respecto al perfil del gerocultor, el director de Operaciones asegura que se necesitaría acercar la formación vinculada a esta profesión a la sociedad en general. “La formación en cuidados no se publicita y quizá por eso es una gran desconocida”, apunta. Para captar talento, Ortega reconoce que desde Clece “nos gusta formar nosotros mismos a nuestros trabajadores. Contamos con personas que tienen una actitud sobresaliente, pero que no pueden desempeñar determinados trabajos por falta de la titulación adecuada. Proporcionarles esa formación en estos casos es una inversión en talento”. Y para atraer y mantener ese talento, hoy en día, este experto defiende que el clima laboral y la flexibilidad horaria y funcional son claves. “Trabajamos en la mejora de estos dos aspectos”, detalla. En esta misma línea, Ortega destaca que la promoción interna también ocupa un lugar prioritario: “No conozco en Clece un mando intermedio, e incluso un directivo, que no haya ocupado anteriormente algún puesto donde ahora trabajan colaboradores suyos a los cuales organiza, coordina y evalúa. Es decir, la promoción interna es una realidad habitual en nuestra compañía. La expectativa de promoción interna también es una manera de mantener talento”. En definitiva, Clece trabaja de forma continua en la mejora de sus centros residenciales. “Buscamos la excelencia y, para lograrlo, la formación en la atención centrada en la persona así como en la dignidad del usuario son imprescindibles”. La formación continua y el desarrollo profesional son fundamentales para el crecimiento de la compañía Coincidiendo con el resto de responsables de grupos residenciales, el director corporativo de Personas en DomusVi, Antonio Martínez, asegura que, actualmente, las posiciones más difíciles de cubrir son las de los profesionales sanitarios, especialmente las categorías de medicina y enfermería. Desde DomusVi han puesto en marcha todos los mecanismos que están a su alcance para poder cubrir estas vacantes. Un ejemplo es la adaptación de la jornada laboral y los horarios en función de la disponibilidad de los profesionales para que puedan conciliar su vida personal y laboral. Otras medidas son la mejora de las condiciones económicas establecidas por convenio y la firma de contratos indefinidos desde el comienzo de la relación laboral. Y para poder solventar esta situación, Martínez señala que sería necesario aplicar varias medidas, como el aumento del número de plazas para estos perfiles en las universidades o agilizar la homologación en España de los títulos de personas extranjeras. En definitiva, para captar o atraer talento y mantenerlo, desde DomusVi “ofrecemos contratos indefinidos desde el inicio, salarios por encima de los establecidos por convenio y la posibilidad de desarrollarse profesionalmente dentro de la compañía, fomentando las promociones internas, la formación continua y los planes de carrera. También aportamos diversos beneficios sociales, entre otras medidas”, indica Martínez. En este contexto, la promoción interna “es una de nuestras máximas prioridades. Nos preocupamos por el desarrollo profesional de nuestros trabajadores, identificando y motivando el mejor talento con el fin de promocionarlo”. Y añade: “Somos un equipo de más de 28.000 personas que ponemos nuestros conocimientos, experiencia y humanidad al servicio de los cuidados”. En este sentido, la formación continua y el desarrollo profesional son fundamentales para el crecimiento de la compañía. El director corporativo de Personas en DomusVi va más allá y ofrece los siguientes datos sobre el lugar destacado que ocupa la formación continuada. “En el año 2022, llevamos a cabo 8.071 acciones formativas, a las cuales asistieron más de 37.000 alumnos/as de todos los perfiles profesionales. Estas acciones formativas, principalmente, se dirigen al desarrollo y actualización del conocimiento y las competencias de nuestros/as trabajadores, con el objetivo de que su labor camine cada día hacia la excelencia”, concluye Martínez. Somos un sector desprestigiado. O cambia la visión de la sociedad o no contaremos con los profesionales que va a demandar la sociedad Si bien es cierto que esta falta de profesionales no es homogénea en todo el territorio nacional, desde el verano pasado se ha extendido de los perfiles tradicionales (enfermería y medicina) y también se ha evidenciado en hostelería: cocina, ayudantes de cocina… Igualmente, el director de Recursos Humanos de Emera España, Carlos Galve, asegura que hay determinadas situaciones y ubicaciones donde encontrar personal gerocultor se complica cada vez más. Y hay otras profesiones de difícil cobertura en algunos territorios: terapia ocupacional, fisioterapia… “Para intentar paliar esta escasez de profesionales contactamos con centros de formación, colegios profesionales, estamos explorando la opción de formación en alternancia, hacemos cambios organizativos, determinamos las funciones necesarias y esenciales de cada puesto y repartimos tareas que puedan asumir otros profesionales como, por ejemplo, farmacia”, explica Galve. Teniendo en cuenta esta situación, este experto defiende que hay diferentes medidas “que como sector tenemos que acometer”. El director de Recursos Humanos de Emera destaca las siguientes: agilizar las convalidaciones de titulaciones extranjeras, eliminar los numerus clausus en estudios sanitarios para poder contar con más profesionales, diseñar estudios para formar profesionales específicos sanitarios de personas mayores y, muy importante, fomentar la formación de profesionales para cuidados de las personas mayores. Muchas de ellas implican a las Administraciones Públicas “y tienen la resistencia de diferentes colectivos”. “Somos un sector desprestigiado. Esto hace que muchos profesionales no quieran pertenecer a él. O cambia la visión de la sociedad de las personas mayores o corremos el riesgo de no contar con los profesionales que va a demandar el sector en un futuro cercano”, subraya.  Como consecuencia, desde Emera se esfuerzan por buscar por todas las vías posibles. “Nuestros profesionales pueden crecer y desarrollar una carrera profesional. Estamos implantando un estilo de dirección y liderazgo sano, que fomente el buen ambiente laboral y genere el desarrollo de todo el equipo de profesionales. Ofrecemos formación de calidad, oportunidades reales de promoción y crecimiento. Todo lo que está en nuestra mano para ofrecer un entorno laboral seguro y estimulante”, defiende Galve. Y la promoción interna es un elemento clave, que permite fomentar el crecimiento de los equipos y de los profesionales “para que sean capaces de promocionar en nuestros centros y contar así con personas formadas en nuestro modelo y dispuestas a asumir más retos profesionales”. Lógicamente, destaca Galve, los planes de formación están íntimamente ligados a las necesidades “de nuestro modelo asistencial, adaptados a la realidad de nuestros profesionales y a las necesidades de las personas usuarias”. El plan se diseña en función de la madurez de los equipos y del propio centro, creando itinerarios de formación para las diferentes categorías profesionales, en función de la evolución de los proyectos implantados y la formación impartida en cada centro. Desde la formación en prevención de riesgos laborales que se centra en actividades habituales de los profesionales hasta formaciones especializadas para evolucionar el modelo asistencial o la formación de equipos y mandos intermedios. Respaldamos las necesidades y expectativas de los trabajadores, primando la conciliación, la estabilidad laboral y la retribución salarial De igual manera, la técnico especialista en residencias y sanidad de Eulen Servicios Sociosanitarios, Iluminada Martínez, señala que la falta de profesionales en el sector es un problema importante que se agudiza en categorías como médico y DUE, “aunque en verano también hay escasez de gerocultores, debido a la fuga de profesionales hacia Sanidad para cubrir vacaciones, ya que la remuneración es más alta y el sector tiene mejor consideración”. Martínez destaca otro dato importante facilitado por el Consejo General de Colegios de Enfermería: “En 2022, 1.100 profesionales de enfermería se marcharon a trabajar al extranjero, mientras que en 2021 fueron 572 las enfermeras que abandonaron el país”. La competencia por captar profesionales es cada vez mayor entre las empresas del sector. “Por ello, fomentamos el desarrollo, el compromiso y el reconocimiento de los trabajadores con una cultura positiva dentro de la organización y un lugar de trabajo que respalde las necesidades y expectativas de los trabajadores donde prima la conciliación, la estabilidad laboral y la retribución salarial”, subraya Martínez. A pesar de todos los esfuerzos, la experta de Eulen Sociosanitarios reconoce que la gran parte de las soluciones son a largo plazo, como la convalidación de titulaciones, ya que suelen tardar varios años en resolverse. Por lo tanto, asegura que habría que agilizar el proceso, simplificándolo. Pero también aduce a la creación de nuevos perfiles profesionales como solución a largo plazo. “Es muy importante trabajar por el reconocimiento de los profesionales no solo económico, sino también de posicionamiento social y contar con más apoyo por parte de la Administración Pública respecto a la dotación de partidas presupuestarias”, añade. En su opinión, los trabajadores buscan algo más: necesitan encontrar sentido a su trabajo y sentirse parte de un equipo. “EULEN Servicios Sociosanitarios tiene una RSC muy desarrollada y valorada por los trabajadores. Dentro de las medidas implantadas, denominadas salario emocional, se encuentran planes de carrera, promociones internas, flexibilidad en horarios y otras como sistemas de retribución variable, reconocimientos económicos, tarjetas regalo, etc.”, explica Martínez. Por otra parte, la promoción interna es beneficiosa para la motivación y el compromiso de los profesionales. “Se valoran los esfuerzos, resultados y competencias. Y a nosotros también nos aporta muchas ventajas, ya que los profesionales promocionados conocen el funcionamiento de la empresa y el periodo de adaptación al nuevo puesto de trabajo es menor que si lo ocupa alguien de fuera. Hace crecer a la empresa y también contribuye a la retención del talento y fidelización de los profesionales”, asegura. Para avanzar en ello, la formación es clave, esencial y necesaria. Desde 1982, la compañía dispone de un centro propio de formación (Instituto EULEN de Formación), dedicado en exclusividad a la actualización técnica y desarrollo de los trabajadores y, en 2017, puso en marcha una Universidad Corporativa. También realiza formación a través de dos plataformas de formación online (@prende y UCE Virtual). “Contamos con una formación de acogida, técnica, transversal en habilidades y PRL. Cada una de ellas tiene un catálogo anual con formaciones presenciales, en aula virtual y en plataforma online. Anualmente, se recogen las necesidades formativas y se actualiza el catálogo adaptado a esa detección realizando un plan formativo anual por servicio”, concluye Martínez. En los últimos años se han añadido formaciones virtuales a modo de píldoras formativas mensuales sobre temas monográficos. Realizamos una arquitectura variable de incentivos económicos y facilitamos la conciliación con otros trabajos La escasez de profesionales se concentra en el ámbito sanitario y, más intensamente, durante los meses de junio a septiembre. “En el resto de las categorías no solemos tener problemas de contratación”, asegura el director de Inversiones de Grupo Reifs, José Enrique Rodríguez. Actualmente, gestionamos esta falta de profesionales a través de dos vías: Realizando una arquitectura variable de incentivos económicos. Facilitando turnos que les permitan conciliar con otros trabajos, especialmente en la esfera de la sanidad pública. Y en el caso de trabajadores extranjeros también se les ha incentivado complementado el pago del alojamiento. “En Residencias REIFS procuramos ofrecer un entorno de trabajo atractivo que posibilite un buen clima laboral y la oportunidad de crecimiento profesional para nuestros trabajadores”. “En definitiva se trata de crear las condiciones y el clima laboral óptimo para retener a estos profesionales dentro de la organización”, apunta Rodríguez. La incorporación al Sistema de Dependencia de la generación del baby boom demandará la creación de más de 200.000 nuevas camas, en un entorno cada vez más complejo que exige un nuevo modelo de atención. El nivel de servicios ofrecidos debe valorarse correctamente, tanto por los usuarios y sus familias como por las Administraciones Públicas. Por eso, Rodríguez señala que el principal reto es que se reconozca “el valor real del servicio prestado y poder competir en un valor diferencial percibido, que genere fidelidad y satisfacción de la experiencia, y no en una guerra de precios”. Por todo lo expuesto, el director de Inversiones de Grupo Reifs subraya que la principal propuesta que deben hacer los grupos gestores es el reconocimiento, por parte de las Administraciones Públicas, del valor del servicio, la dotación presupuestaria correcta y, en definitiva, la subida de precios. La promoción interna también ocupa un lugar destacado en la gestión de personal de Residencias REIFS. “La mayor parte de los profesionales que dirigen alguno de nuestros centros accedieron a través de la promoción interna, agilizando la interiorización de valores y objetivos. Estos trabajadores ya están familiarizados con la cultura y muestran un fuerte compromiso con la organización. Para nosotros es importante retener el talento a través del crecimiento y el desarrollo profesional dentro de nuestra organización”. La profesionalización del sector residencial es una realidad que va ganando peso en la economía local. “El sector de la tercera edad afianza territorio y así debe tenerse en cuenta”, destaca Rodríguez. Por ello, Residencias REIFS diseñan planes de formación anuales que inciden en la especialización técnica, tanto para enfermeros como para fisioterapeutas y terapeutas ocupacionales. “Especialmente tienen muy buena acogida aquellas formaciones que inciden en el trato humano con el residente y sus familiares y la formación técnica en programas de gestión y comunicación”, apunta. Debemos poner en valor el trabajo de enfermería para ofrecer una alternativa atractiva respecto a la sanidad pública La directora de Personas y Gestión del Talento de ILUNION Sociosanitario, Mar Sánchez, señala que, en su caso, desde hace algún tiempo, tienen muchas dificultades para encontrar, sobre todo, enfermeros y enfermeras. “Dada esta situación, nos toca ser creativos y aprovechar las oportunidades, tanto en el día a día de nuestros centros, como en la búsqueda de profesionales cualificados”, apunta. Uno de los principales problemas que se encuentran entre los candidatos y las candidatas es la falta de homologación de titulaciones cursadas en otros países: “Nosotros queremos contratarlos y las personas que se postulan quieren trabajar, pero no es posible cerrar contrataciones”. Desde su experiencia, una buena medida para mejorar la situación actual sería agilizar la tramitación de las homologaciones, como ya se ha llevado a cabo con otras titulaciones como medicina. “En otros casos, nos encontramos con personal que comienza a trabajar en nuestros centros y, pasados unos meses, recibe una oferta de la sanidad pública, y decide abandonar la empresa para aceptar la nueva oferta. En este sentido, consideramos que debemos poner más en valor el trabajo de enfermería en nuestras residencias y seguir haciendo planes de desarrollo profesional para ofrecer una alternativa atractiva respecto a la sanidad pública”, explica Sánchez. Por tanto, para captar o atraer talento, la directora de Personas y Gestión del Talento de ILUNION Sociosanitario insiste en que, en estos casos, “nos toca ser creativos en la búsqueda de personal, utilizando todos los recursos que están en nuestras manos para tratar de llegar a todas las personas con titulación en enfermería que residan en nuestro país. También hemos mejorado las condiciones laborales para hacer más atractivas nuestras ofertas”. En cuanto a la retención del talento, algunas de las medidas pasan por tratar de crear el mejor clima laboral entre los equipos, “intentando dar la mayor flexibilidad posible, premiando su fidelidad a nuestro proyecto y teniendo presente cada día nuestro propósito: construir un mundo mejor con todos incluidos”. En este contexto, Sánchez considera que la promoción interna “es esencial para desarrollar y retener a nuestro mejor talento, además de motivarlos y mostrarles la importancia que tienen para Ilunion Sociosanitario, permitiéndoles crecer profesionalmente”. Por eso, dentro de los procedimientos de selección de la compañía, “nos aseguramos de que el primer paso para cubrir una vacante en la empresa sea la promoción interna”. De hecho, la mayoría del equipo que tiene puestos con responsabilidad han accedido a través de esta promoción interna. La profesionalización del sector residencial es una prioridad para el sector de atención a las personas mayores. “Tenemos planes de formación anuales que ayudan a reforzar los conocimientos de nuestros trabajadores, actualizar sus técnicas y permitirles seguir mejorando profesionalmente”, señala Sánchez. Adicionalmente, Ilunion Sociosanitario tiene en marcha dos proyectos para desarrollar “nuestro modelo de liderazgo y de desarrollo directivo, que nos permita acometer con garantías nuestros retos futuros”. El capital humano es uno de nuestros principales valores: creemos en las personas del equipo y en su talento smart Macrosad trabaja para ser cada vez más competitiva en términos salariales y de condiciones laborales y, de esta manera, poder captar y retener el talento de los profesionales sanitarios. “Sin embargo, estas actuaciones son un parche, ya que este problema es una consecuencia de un sector ni dignificado, ni valorado”, asevera el director de Recursos Humanos de Macrosad, Ramón García. Para paliar esta problemática sugiere, en primer lugar, agilizar los trámites de las homologaciones universitarias, “ya que, en muchos casos, nos encontramos profesionales extranjeros en proceso de homologación que están a la espera dos o tres años desde el inicio del trámite”. Para Macrosad, los profesionales no homologados de enfermería y medicina suponen un grueso importante de las candidaturas que recibe diariamente. Por otra parte, una titulación intermedia podría ser una solución al problema. “Debemos buscar soluciones que permitan mantener el sistema, dignificar los cuidados y a los profesionales. La solución más justa sería que los sistemas de salud pública asuman la asistencia sanitaria en los centros residenciales que son, a todos los efectos, los domicilios de las personas que viven en ellos”, señala García. Para captar o atraer talento y mantenerlo, Macrosad ha apostado por mejorar las condiciones de trabajo, no solo a nivel salarial, sino fomentando la conciliación, la flexibilidad horaria, la promoción interna, “adaptándonos, en muchas ocasiones, a las necesidades de cada profesional de forma individual”. En esta línea, Macrosad presenta este mes en Sevilla el programa Seguridad y Salud Magenta. “Este proyecto nace con el objetivo de mejorar el estado de bienestar de las personas trabajadoras de atención directa, incidiendo en la prevención de riesgos físicos, psicosociales y emocionales”, explica García. El proceso de calidad de los servicios que presta Macrosad depende, en gran medida, del grado de profesionalización de sus equipos. Por lo tanto, se convierte en una prioridad absoluta, “ya que entendemos que esa es la clave del éxito”. En este sentido, la compañía dispone de un equipo de gestión y docencia experto propio, así como de una red de entidades colaboradoras. Cada año, el servicio de formación trabaja en la detección de necesidades, tanto de las personas trabajadoras como las inherentes al propio servicio. Además, aborda aspectos como la intergeneracionalidad de los cuidados relacionales y la atención centrada en las relaciones, la e-inclusión acercando las herramientas tecnológicas y su utilidad en los servicios y el impacto sostenible dentro de los servicios y la prevención y promoción de la autonomía personal. “Todos ellos aspectos clave dentro del modelo Envejecimiento Digno y Positivo (EDP), validado científicamente por la Fundación Ageing Lab”, detalla García. Para Macrosad, el capital humano es uno sus principales valores. “Creemos en las personas de nuestro equipo y en el talento que tiene cada una de ellas. Por ello, trabajamos desarrollando planes de formación y de carrera que permitan que los profesionales crezcan dentro de nuestra empresa”. En este sentido, resalta que el 50 % de las vacantes que se han producido en personal de estructura se han cubierto a través de procesos de promoción interna, alcanzando en el 2022 un 84,96 % de mujeres en la estructura ejecutiva. Hacemos más atractivo el puesto, incrementando la retribución fija, estableciendo bonus por permanencia y aumentando la flexibilidad horaria La falta de profesionales es un problema que afecta a todo el sector sanitario. “Pero en el sector residencial se muestra de forma más aguda, al ser menos atractivo para estos perfiles y, especialmente, para las titulaciones de Enfermería y Medicina”, afirma la directora de Recursos Humanos de Valdeluz, Alicia Gil. Por otra parte, Gil recuerda que desde las patronales del sector de atención a las personas mayores y en situación de dependencia se está demandando la agilidad, ya prometida, de las convalidaciones de profesionales extranjeros para ambas titulaciones y la creación de una titulación intermedia en el caso de enfermería. “Además, sería interesante no limitar el acceso a estas titulaciones por parte de los estudiantes que quieran realizarlas. Por un lado, tenemos déficit y, por otro, tenemos gente con vocación que no puede desarrollar la carrera por falta de plazas”, manifiesta. Para hacer frente a esta preocupante situación, desde Valdeluz han mejorado las condiciones laborales de los profesionales, sobre todo, en aspectos económicos y de flexibilidad horaria. “Intentamos hacer más atractivo el puesto, incrementando la retribución fija, estableciendo bonus por permanencia y aumentando la flexibilidad horaria. Además, tratamos de reducir el número de tareas que no les resultan atractivas como profesionales y que no aportan valor”, reconoce Gil. La profesionalización del sector residencial es una realidad, que Valdeluz trabaja por mantener. “Cada vez más nos esforzamos en tener a los profesionales adecuados que garanticen los mejores cuidados a nuestros residentes. Diseñamos los planes de formación anuales teniendo en cuenta los intereses de nuestros trabajadores y sus necesidades. Para nosotros la formación es un continuo que empieza desde el momento de la incorporación con los planes de acogida”, explica la directora de Recursos Humanos. Las formaciones que tiene mejor acogida son todas las que están relacionadas con la actualización del desarrollo del puesto, pero también las vinculadas a aspectos de mejora en habilidades de comunicación y gestión emocional. La promoción interna tiene un papel importante. “Trabajamos en planes de desarrollo de carrera e impulsamos el crecimiento en aquellas personas con el potencial para alcanzarlo, pero tenemos la dificultad de que las residencias son bastante planas en cuanto a estructura y la mayor parte de las posiciones están limitadas a tener una titulación específica para su desarrollo”, concluye Gil. Nuestra estructura directiva está ocupada, casi en su totalidad, por personas que han empezado a trabajar en puestos base Para cubrir la carencia de profesionales de enfermería y, en general, de personal médico y de profesiones sanitarias, el CEO de Vitalia, Chema Cosculluela, defiende la necesidad de agilizar la convalidación de titulaciones. “Para gerocultores y auxiliares de enfermería, se debe facilitar que las empresas podamos formar a nuestro propio personal, ya que la formación reglada no es suficiente”, concreta. Lo más eficaz para atraer talento a Vitalia es, en opinión de Cosculluela, “lo atractivo que resulta nuestro modelo Casas para Vivir con Jardín. Muchos profesionales lo ven como una oportunidad de desarrollar su carrera profesional, porque apuesta por la innovación y favorece la creatividad, no sólo de los profesionales del equipo multidisciplinar, sino también del personal auxiliar, ya que tienen un contacto más próximo y humanizado, y con actividades de vida cotidiana donde su papel es esencial”. Ser una empresa en expansión, continúa Cosculluela, “también nos hace atractiva para atraer talento, porque ofrecemos oportunidades de promoción. Y, por supuesto, nuestro carácter familiar, que facilita la promoción y la comunicación, atrae a profesionales que quieren sentirse parte de la organización y tener en ella el protagonismo que les corresponde”. Por otra parte, Vitalia es consciente de la importancia que tiene la conciliación a la hora de vincular a los trabajadores a la empresa, especialmente en un sector con un porcentaje tan elevado de mujeres. En este punto, Vitalia ofrece amplias oportunidades para conciliar la vida familiar y laboral. Para profesionalizar a los trabajadores del sector residencial, Vitalia cuenta con un amplio plan de formación que desarrolla en cada uno de sus centros. Los cuestionarios de satisfacción permiten adaptar la formación a las necesidades y expectativas de los trabajadores. “Así hemos comprobado que las actividades formativas presenciales generan mucha más satisfacción que online. Por eso, aunque resulte más costosa y complicada de gestionar, apostamos cada vez más por la formación presencial”, explica Coscuella. Para gestionar estos cursos, Vitalia ha creado sus propios equipos de formadores, “lo que nos garantiza poder llegar a nuestros más de 70 centros de manera presencial”. Destacan los cursos de especialización en materia de rehabilitación neurológica y funcional para personal sanitario, a través de unos prestigiosos másteres que desarrolla el Hospital San Vicente. “Esta formación altamente especializada nos permite formar a nuestro propio personal y captar talento de mucho valor, ya que aproximadamente ocho de cada diez alumnos de estos másteres terminan trabajando con nosotros”, destaca. Vitalia mantiene una estructura y un modelo de gestión familiar, en el que la vinculación al Grupo se favorece y tiene un papel esencial. En este sentido, Coscuella defiende que esta vinculación se sustenta, en buena medida, en las oportunidades de promoción interna: “Nuestras estructuras directivas a todos los niveles están ocupadas, casi en su totalidad, por personas que han empezado a trabajar con nosotros en puestos base y han adquirido experiencia profesional y cultura Vitalia”. Su plan de expansión, con una treintena de centros en construcción o en proyecto consolidado, contempla la promoción interna como un elemento esencial para asegurar el mantenimiento y la evolución de nuestro innovador y específico modelo de calidad: Casas para vivir con jardín.