El sector de la atención a las personas en situación de dependencia lleva décadas siendo considerado uno de los sectores de actividad con mejores perspectivas y proyección de crecimiento para la economía de nuestro país. Un sector que, en términos macroeconómicos, está en el horizonte de inversores nacionales y extranjeros como un sector atractivo, de presente y de futuro, que, aunque ofrece rentabilidades acotadas, presenta un margen de riesgo limitado que lo hace necesario como “valor seguro” para muchos fondos de inversión.
Ahora bien, desde una mirada microeconómica, es decir, desde la de los pequeños y medianos empresarios y gestores de este sector, que constituyen la mayoría del tejido empresarial de la dependencia, hablar de la gestión económica y financiera de los centros es, hoy en día, un tabú. Como si hablar de dinero le restara humanidad a la labor asistencial.
Sin embargo, la realidad es mucho más pragmática. Modelos de intervención ambiciosos, centrados en la persona y que cumplan los criterios de calidad que están solicitando las Administraciones Públicas, no son más que un castillo de naipes si no tienen un cimiento económico sólido. En el ámbito de los cuidados, los conceptos de ingresos son acotados en cantidad y diversidad, y las partidas de costes son cada vez más diversas, lo que genera la necesidad de prestar especial atención a la gestión económica y no puede permitirse el lujo de la ignorancia financiera.
La responsabilidad ejecutiva de la gestión económica recae en la dirección
Ya estemos hablando de una residencia, de un centro de día o de un servicio de ayuda a domicilio, el objetivo como actividad económica es obtener un beneficio empresarial.
En nuestro sector no es válida la expresión “el fin justifica los medios”, sino que podríamos incluso alterar el orden “los medios deben posibilitar el fin”. Es fundamental concebir la gestión económica de un centro de día o una residencia como una tarea fundamental que no puede delegarse ni obviarse; es una responsabilidad inherente a la dirección.
Uno de los errores más comunes es pensar que lo económico ocurre solo en el despacho del contable o del departamento de administración y finanzas de la organización. Es fundamental que las direcciones de los centros tomen conciencia de que cualquier decisión que tomen en su día a día va a tener una repercusión económica. Situaciones y casuísticas habituales en los centros, como la necesidad de reforzar turnos, incorporar una nueva terapia de estimulación cognitiva, cambiar un protocolo de higiene o modificar la composición del menú, generan un impacto inmediato en la cuenta de resultados. No existen decisiones «neutras». Por tanto, la dirección debe evaluar cada decisión asistencial bajo el prisma de la sostenibilidad: ¿Cómo impacta esto en nuestras cifras? ¿Nos lo podemos permitir dada nuestra realidad actual?
Un director que ignora sus números es como un capitán que no consulta el radar: puede que el barco avance, pero no sabe cuánto combustible le queda ni si hay un iceberg en su ruta. La dirección debe conocer muy bien sus estados contables, pero muy especialmente su cuenta de resultados. Es su función entender que su gestión no termina en la satisfacción de la persona usuaria y de las Administraciones Públicas como clientes, sino que empieza en la solvencia de la entidad. Sin eficiencia en la gestión ponemos en riesgo nuestros centros, donde viven las personas a las que cuidamos.
Gestión Económica vs. Gestión Financiera
A menudo se confunden estos dos términos, que, aunque muchas veces convergen en la misma persona por las características estructurales de las organizaciones de nuestro sector, no son lo mismo, y vale la pena tener presente su diferencia.
- La Gestión Económica (El «Qué» y el «Cuánto»). La gestión económica es siempre responsabilidad de la dirección de los centros, ya que se centra en la eficiencia operativa. Hace alusión a todo aquello que tiene que ver con la actividad a la que nos dedicamos, es decir, “el cuidar” en mayúsculas. Gestionar económicamente nuestros centros es gestionar nuestros ingresos y nuestros gastos. El objetivo será hacer que la diferencia sea positiva, lo que asociamos habitualmente al concepto “viabilidad”. Aquí entra en juego el control de costes de personal, de suministros, la optimización de los turnos de trabajo y la negociación con proveedores. Es el análisis de si el servicio, per se, es capaz de generar recursos.
- La Gestión Financiera (El «Cómo» y el «Cuándo»). La gestión financiera se ocupa de la liquidez, es decir, de los flujos monetarios y de la estructura de capital. Trata sobre los cobros y los pagos. Un servicio (ya sea una residencia, centro de día o servicio de ayuda a domicilio) puede ser «económicamente» rentable (tener beneficios en el papel), pero «financieramente» insolvente si no tiene dinero en caja para pagar las nóminas porque, por ejemplo, la Administración Pública correspondiente retrasa los pagos de las plazas concertadas. Gestionar la tesorería es tan importante como gestionar el gasto. Así como la gestión económica siempre es función y responsabilidad de la dirección, la gestión financiera dependerá de los esquemas organizativos de las empresas.
La sostenibilidad económica y el umbral de rentabilidad
Llevamos más de una década mejorando de forma notable los modelos de intervención. Hoy ya es indiscutible que no podemos cuidar sin poner la humanidad y la mirada holística en el centro del cuidado. Ahora bien, el modelo deseado ha de sostenerse económicamente. Desde Camon Consulting llevamos casi dos décadas acompañando a centros a evolucionar el modelo del cuidado primando los Derechos Fundamentales de las personas.
Ahora bien, nuestro primer paso en cualquier acompañamiento es reunirnos con la gerencia de la organización con un triple propósito: primero, concienciarla sobre la repercusión económica de evolucionar el modelo de intervención. En segundo lugar, entendemos que no podemos crear un modelo de intervención sin un sistema de gestión de calidad que incorpore un riguroso seguimiento de indicadores; entre ellos, fundamental, el control de los indicadores económicos. En tercer lugar, pero lo más importante, conocer los recursos económicos disponibles. No hacerlo así pone en riesgo el proyecto y la frustración de los profesionales.
La dirección de los centros debe evaluar cada decisión asistencial bajo el prisma de la sostenibilidad.
Para poder garantizar la sostenibilidad de los proyectos empresariales en nuestro sector (y de hecho en cualquier otro), es imprescindible incorporar el concepto económico “punto muerto”, “o también conocido como “umbral de rentabilidad”. Este indicador nos determina, en volumen o en número de plazas/servicios, aquella facturación/ocupación mínima y necesaria para poder hacer frente a todos los gastos operativos que tenemos. Controlar este indicador es fundamental para saber dónde está nuestra línea roja. Traspasarla es poner en riesgo la sostenibilidad presente y futura del servicio.
La ética del beneficio: el porqué es necesario obtenerlo
El término «beneficio» a menudo se pronuncia con timidez en nuestro sector. Parece como si obtener un beneficio estuviese “mal”. Sin embargo, el beneficio, más allá del lucro de los propietarios (en el caso de las entidades mercantiles), es un indicador de salud institucional y una necesidad ética por dos razones. En primer lugar, sin beneficio no hay capacidad de reinversión, y sin ella estamos supeditados a obtener financiación de terceros que siempre estará condicionada a múltiples factores. En segundo lugar, el beneficio aporta seguridad frente a imprevistos. El beneficio actúa como un «colchón» que garantiza poder disponer de recursos propios para poder hacer frente a las obligaciones corrientes.
La acreditación, un nuevo requisito
En los últimos años, estamos viendo cómo las diferentes Administraciones Públicas están promulgando normativas para regular aquel criterio “dormido” que ya abogaba la Ley 39/2006 (Ley de Dependencia): la gestión de calidad de las entidades que quieren gestionar recursos públicos. Ahora bien, la gestión de calidad consume recursos y todo ello requiere mejorar la eficacia y eficiencia de la gestión económica de los servicios.
Implementar un sistema de calidad supone un incremento de costes que debe ser gestionado. Un sistema de calidad requiere incorporar mecanismos de evaluación de la satisfacción de las partes interesadas, definir indicadores de seguimiento e incluso contratar servicios complementarios para garantizar su cumplimiento. La calidad es un gasto (con un retorno positivo) que tensiona todavía más los gastos corrientes de un servicio de atención a la dependencia, y por tanto, incrementa todavía la necesidad de una eficiente gestión económica.
Planificación financiera y el seguimiento mensual
La improvisación es el mayor enemigo de la estabilidad. La planificación económica y financiera es imprescindible hacerla anualmente. Desde Camon Consulting, invitamos a todos nuestros clientes a llevar a cabo anualmente una sesión de trabajo para definir los objetivos de cada centro o servicio, determinando indicadores económicos y estableciendo presupuestos anuales que nos permitan, una vez iniciado el año, llevar a cabo el correspondiente seguimiento mensual. Esta herramienta permite detectar desviaciones en la facturación, incrementos en suministros o excesos en el gasto de personal por absentismo. Revisar las desviaciones nos da la oportunidad de corregir actuaciones y mitigar riesgos.
Responsabilidad compartida y transparencia
Y para garantizar la sostenibilidad de cada servicio y, en consecuencia, de cualquier organización, es muy oportuno involucrar a los equipos. La transparencia en la información económica ayuda a la dirección a justificar determinadas decisiones y a poder argumentar el porqué de ellas. Compartirlas es una forma conjunta y coordinada de alinear los objetivos de las personas de los equipos profesionales de los centros con los de la organización. La transparencia reduce la incertidumbre y fomenta la corresponsabilidad.
La dirección debe conocer muy bien sus estados contables, pero muy especialmente su cuenta de resultados.
Así pues, la dirección de los centros debe alinear los objetivos asistenciales con los objetivos económicos para conseguir una simbiosis perfecta que dé como fruto modelos de cuidados donde las personas quieran acudir y vivir.
El verdadero reto no está en elegir entre cuidar y gestionar, sino en hacer ambas cosas de manera integrada. Solo desde una gestión económica eficaz y eficiente es posible garantizar lo que realmente importa: ofrecer un cuidado digno que garantice la calidad en la atención a las personas.
