Alicia Carrillo asume la dirección general de Macrosad con una visión que combina experiencia, innovación y compromiso humano. Tras más de tres décadas de trayectoria, la entidad referente en cuidados intergeneracionales inicia una nueva etapa en la que la excelencia operativa, la sostenibilidad y el bienestar de las personas están en el centro. En esta entrevista, Carrillo desvela sus prioridades estratégicas, reflexiona sobre los retos del sector de los cuidados y reafirma su apuesta por un modelo donde “la rentabilidad y el propósito no solo pueden coexistir, sino potenciarse mutuamente”.
Nuevo nombramiento
Acaba de asumir la dirección general de una organización con más de 30 años de historia.
¿Cómo afronta este nuevo reto al frente de Macrosad y cuál es su principal prioridad a corto y medio plazo?
Desde mi nueva posición asumo este reto con humildad y determinación, consciente de que nuestro mayor activo son las personas que forman parte de este proyecto. Conozco el ADN de Macrosad porque he crecido con él, y eso me da la perspectiva para liderar este nuevo capítulo con el aprendizaje de estos 30 años de historia, pero con la mirada puesta en el futuro; innovando sin perder nuestra esencia y escuchando a quienes formamos parte de esta organización.
Mis principales prioridades serán continuar con la consolidación de nuestro despliegue nacional iniciado en 2021, garantizando siempre la excelencia operativa y el compromiso con los valores que nos definen, y reforzando especialmente nuestro sello distintivo como es la intergeneracionalidad a través de nuevos centros y servicios que materialicen este principio fundacional.
La retención de talento también se integrará como eje transversal en nuestra estrategia, materializándose a través de un modelo que combine planes de desarrollo profesional con itinerarios personalizados, procesos de promoción interna, y herramientas digitales diseñadas para simplificar tareas operativas, todo ello con el objetivo de crear un espacio donde cada una/o de nuestros/as profesionales perciba oportunidades reales de crecimiento mientras contribuye al éxito organizacional, porque al final, nuestros resultados no depende de estructuras ni procesos, sino de las personas que dan vida a todo lo que hacemos; equipos que, con su talento y compromiso, convierten nuestras metas en logros tangibles día tras día.
Macrosad ofrece atención a personas mayores, infancia, discapacidad, centros de atención a mujeres y salud mental en distintas comunidades autónomas.
¿Qué caracteriza su modelo de centros y servicios? ¿Cómo consiguen mantener una atención tan cercana y especializada?
Nuestro modelo de centros y servicios se caracteriza por combinar especialización técnica y calidez humana basado en seis valores fundamentales que definen nuestro compromiso: transparencia con todos nuestros stakeholders, creatividad para dar respuestas innovadoras, sostenibilidad en nuestra gestión, respeto como actitud esencial, igualdad como principio irrenunciable y honestidad como cimiento de todas nuestras relaciones, principios que aplicamos cada día al atender y cuidar a más de 23.000 familias desde nuestros 97 centros especializados en personas mayores, infancia, discapacidad, atención a mujeres y salud mental en Andalucía, Comunidad Valenciana, País Vasco, Región de Murcia, Castilla La Mancha y Comunidad de Madrid.
La esencia de nuestro éxito se fundamenta en tres pilares: profesionales que unen excelencia técnica con auténtica vocación de servicio, espacios y planes diseñados para responder a las necesidades individuales, logrando así ser una organización con cobertura nacional, pero con el trato personalizado de un proyecto local, porque en nuestro día a día demostramos que es posible combinar crecimiento con cercanía, tecnología con humanidad y especialización con calidez, evaluando nuestro impacto a través de indicadores que nos permiten medir el valor real generado para las personas atendidas y sus familias, optimizando así nuestros recursos y garantizando la sostenibilidad de nuestro modelo de atención.
Uno de los servicios clave que prestan es la ayuda a domicilio.
Desde su experiencia, ¿cómo cree que debe evolucionar este servicio en los próximos años para responder mejor a las necesidades de las personas y familias?
En los próximos años creo que este servicio debería evolucionar hacia modelos más centrados en las relaciones y en el entorno comunitario, superando el enfoque exclusivamente asistencial, y de gestión por horas y tareas. Esto implica conformar equipos de proximidad estables que favorezcan el vínculo y el conocimiento mutuo, incorporar mayor flexibilidad en la organización del tiempo, y avanzar hacia una atención integral que conecte con otros recursos comunitarios, favoreciendo la autonomía, la participación y el bienestar de las personas en su propio hogar y entorno.
Como planteamos en el manual SAD 360º. Claves de un modelo evolucionado del Servicio de Ayuda a Domicilio, el Cuidado Centrado en las Relaciones (CCR) no es un acto aislado, sino un entramado de vínculos en el que se tejen significados, historias compartidas y reciprocidades. Como no hay cuidado sin relación, no puede haber auténtico bienestar sin un contexto relacional que lo sostenga.
En Macrosad hemos evolucionado desde aquel primer Servicio de Ayuda a Domicilio que marcó nuestros inicios hasta basar nuestra metodología de trabajo en el Modelo SAD 360º, impulsado desde nuestro ecosistema de Innovación, que combina cuatro ejes principales: la Atención Centrada en la Persona con el Cuidado Centrado en las Relaciones, porque sabemos que el bienestar se construye en comunidad integrando, además, dos transiciones clave: la ecosocial, que vincula el autocuidado con la sostenibilidad del entorno y la digital, que nos permite anticipar necesidades mediante herramientas inteligentes sin perder la calidez humana.
Macrosad es referente en intergeneracionalidad.
¿Qué valor aporta este enfoque y cómo lo integran en el día a día de los centros y actividades que desarrollan?
En Macrosad vamos más allá de hablar de intergeneracionalidad: la vivimos cada día, siendo referentes en unir generaciones, porque estamos convencidos/as de que estos encuentros enriquecen a toda la sociedad, y nuestras cifras nos avalan: solo en 2024 hemos desarrollado más de 1.450 actividades intergeneracionales en todos los centros y servicios que gestionamos, un compromiso real que forma parte de nuestro ADN. También contamos con propuestas de valor para hacerlo posible, como la Cátedra Macrosad de Estudios Intergeneracionales de la Universidad de Granada, que garantiza el rigor de nuestro trabajo, y nuestro pionero CINTER, Centro Intergeneracional de Referencia, que combina un centro de día para personas mayores y una escuela infantil (0-3 años) donde, a diario, tienen lugar encuentros entre diferentes generaciones.
Además, este último trimestre del año, previsiblemente, abriremos un nuevo centro intergeneracional en Dos Hermanas (Sevilla), el CININ, Centro Intergeneracional Integrado, combinando una residencia para personas mayores y una escuela infantil. Para nosotros/as, la intergeneracionalidad no es un proyecto más: es el corazón de todo lo que hacemos, y seguiremos impulsándola con la misma pasión que nos caracteriza.
Con casi 8.000 profesionales y una amplia presencia femenina en puestos de responsabilidad, ¿qué políticas llevan a cabo para atraer y retener talento en el sector del cuidado, que sigue siendo uno de los grandes desafíos?
Al asumir esta nueva responsabilidad he encontrado unas bases sólidas en la gestión del talento, pero mi misión es reforzar estas estrategias, porque creo que invertir en el crecimiento personal y profesional de las personas fortalece tanto al equipo como al servicio que prestamos. La plantilla de Macrosad está conformada por un 96% de mujeres y casi nueve de cada diez cargos ejecutivos están ocupados por ellas. Hemos consolidado una cultura corporativa que pone el desarrollo profesional femenino en el centro, no como una opción, sino como un compromiso ineludible, porque la igualdad es un principio irrenunciable en nuestra organización.
Para ello, impulsamos políticas de flexibilidad real que se adaptan a las necesidades de nuestros equipos, combinadas con programas de formación continua y liderazgo que ya han capacitado a más de 750 profesionales en puestos de responsabilidad porque creemos en el crecimiento interno y en dar herramientas concretas para que nuestros/as profesionales asuman retos mayores. Además, pondré el foco especialmente en un enfoque de liderazgo emocional que humaniza la gestión y fomenta entornos donde las personas se sienten valoradas y escuchadas.
Invertir en el crecimiento personal y profesional de las personas fortalece tanto al equipo como al servicio que prestamos
En Macrosad hemos alcanzado un 90% de estabilidad laboral, cifra que nos motiva y nos impulsa a ir más allá, ya que seguiremos innovando para que nuestros/as profesionales encuentren aquí no solo un empleo, sino un proyecto de vida y carrera donde crecer y sentirse orgullosos/as de desempeñar un trabajo que marca la diferencia.
La innovación ocupa un lugar muy relevante en la estrategia de Macrosad, con lo que ustedes definen como un ecosistema propio de innovación.
¿Cómo entienden la innovación social desde Macrosad y qué líneas de trabajo están explorando actualmente?
La innovación social debe ser un motor de transformación que busca dar respuestas efectivas y sostenibles a los desafíos sociales, combinando conocimiento, tecnología y colaboración para generar impacto positivo en las personas y en el entorno.
En Macrosad hemos construido un ecosistema de innovación propio que articula el trabajo de una fundación dedicada a la transferencia de conocimiento en materia de envejecimiento, Ageing Lab, y tres cátedras especializadas en intergeneracionalidad, prevención de la dependencia y trabajo social verde: Cátedra Macrosad de Estudios Intergeneracionales de la Universidad de Granada, la Cátedra Macrosad de Trabajo Social Verde y la Cátedra I+D+i para la prevención de la dependencia de la Universidad de Málaga, lo que nos permite abordar retos sociales desde múltiples perspectivas.
Con más de 10 años de trayectoria innovadora, destinamos más del 25% de nuestro resultado empresarial a la innovación, hemos desarrollado más de 20 proyectos de I+D en colaboración con más de 20 países y una red europea de más de 120 partners expertos. Actualmente, exploramos líneas de trabajo vinculadas al envejecimiento activo, la sostenibilidad desde el trabajo social verde y la intergeneracionalidad, trabajando en sinergia con entidades del ámbito académico y social.
Con una facturación superior a 150 millones de euros, ¿cómo se equilibra la sostenibilidad económica con el impacto social y comunitario que busca el grupo?
Nuestro modelo de negocio está diseñado para integrar la sostenibilidad económica y el impacto social en una sinergia estratégica. Con una facturación superior a 150 millones de euros, hemos establecido mecanismos que aseguran que el crecimiento financiero vaya siempre ligado a la generación de valor social. Esto se logra mediante una gestión eficiente que reinvierte, como ya he mencionado anteriormente, más del 25% de los resultados en innovación, garantizando nuestra contribución tanto a la consolidación empresarial como a la transformación social.
La clave está en que nuestro modelo no concibe lo económico y lo social como dimensiones separadas, sino como dos caras de una misma moneda. Los proyectos de I+D que desarrollamos no solo generan conocimiento, sino que también abren nuevas oportunidades a modelos empresariales sostenibles. Así, demostramos que la rentabilidad y el propósito no solo pueden coexistir, sino potenciarse mutuamente, construyendo un futuro más inclusivo y sostenible, donde cada avance empresarial redunde en un beneficio colectivo. La innovación social es el puente que nos permite alcanzar ambos objetivos sin comprometer ninguno de ellos.
¿Cuáles son, en su opinión, los grandes desafíos del sector de los cuidados? ¿Cómo los abordan desde Macrosad?
El sector de los cuidados atraviesa un momento clave que nos obliga a repensar y reforzar su sostenibilidad a largo plazo. El envejecimiento demográfico está incrementando, de manera exponencial, la demanda de cuidados de larga duración, lo que desafía la capacidad de respuesta de los servicios públicos. Sin embargo, no podemos obviar una realidad que limita cualquier intento de transformación: la dotación presupuestaria destinada al sistema de cuidados sigue siendo insuficiente. La infrafinanciación es una de las grandes asignaturas pendientes, lo que dificulta el avance hacia un modelo verdaderamente sostenible, profesionalizado y centrado en las personas.
Desde nuestro compromiso diario, trabajamos para construir un modelo asistencial que no solo ponga en el centro a las personas y la calidad de los cuidados, sino también el reconocimiento y la dignificación de quienes los proporcionan. Para lograrlo, necesitamos atraer a nuevas generaciones de profesionales jóvenes, con vocación y con corazón, que entiendan que cuidar es una forma de transformación social. En este camino, es crucial que todos los agentes sociales trabajemos juntos, apostando por fórmulas colaborativas que nos permitan optimizar recursos, compartir buenas prácticas y mejorar la eficiencia, sin perder nunca de vista el foco humano.
